春暖花開/文 盡管今天很多企業和組織都在考核績效，但這未必能激勵出真正的價值創造。

從某種程度上講，這是一些人和組織缺乏創新和創造力的原因。很多創新可能會因為績效的考量而被埋沒。

谷歌是全球公認的最具創新力的公司之一，可是很多時候我們只看到或羨慕別人的創新，卻沒有看到谷歌的容錯文化，谷歌以“創新文化”為核心，鼓勵員工冒險、包容失敗，并通過扁平化管理、20%自由時間等機制激發創造力，將開放、協作、實驗精神融入組織基因，形成持續創新的內在動力。

從某程度上講，之所以有實驗室這個概念，之所以實驗室可以迸發出重大價值，正是因為當中的數次失敗。不同組織或個體之間的創新差別其實正是來自這些基本觀念的差異以及由此引發的行為導向。

真正的價值創造和巨大成就往往都需要歷經失敗和時間的錘煉，好的產品和人的價值激活都是如此，這是我們不應該忽視的。價值創造需要時間的力量。

01 戰略耐心

2016年劉強東做客第一財經《改變世界》欄目時秦朔問到一個問題，“中國的零售市場因為有了京東出現了哪些更本質性的改變？”

劉強東答道，“在創造用戶體驗上，現在無數互聯網公司都把用戶體驗放在了首位，京東是在互聯網行業第一個大規模提出用戶體驗的。第二是行業的成本，中國的社會化物流成本占整個國家GDP的17%－18%，日本大概只有5%－6%，所以中國大量的制造業、傳統企業的利潤都被社會化物流成本吞噬掉了，利潤都沒了。

按照我們的財報，我們京東第一次把整個中國社會化物流成本降了70%，把過去100天的庫存現在壓縮到了只有30多天，提高了兩倍以上，這是過去京東多少年來堅持投資給整個行業帶來的價值”。

時間再往前推5年，2011年原央視主持人王利芬在“優米網”對劉強東進行了專訪，面對京東能否長期存在，劉強東表達了他的“社會追求”，

“我分析了許多案例，如果既能創造社會價值，又能創造客戶價值的話，我沒看到過這樣的企業倒閉。當然別犯冒進的低級錯誤。所以，京東過去多年強調的是降低社會交易成本，提升社會交易效率”。

事實上，加強渠道效率事關消費者福祉，正是社會的期望，是真正的價值創造。我們能夠看到京東通過加強渠道效率在為實現社會期望進行的長期努力及成果，這是京東存在的重要意義。

2018年6月12日，劉強東在牛津大學賽德商學院的演講中講述了十年前京東做物流的決策過程。在事業的重大抉擇上，他把解決社會問題放在了首位。

“一個行業如果沒有問題，京東是不會去碰的，這里沒有機會，如果一個行業很糟糕，那里就有巨大的機會”，在那個年代，他發現“整個中國的物流行業奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對客戶沒有一點點服務意識”，這促使他決定做物流。但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過劉強東還是想辦法最終與大家達成共識。

2008年面對所有投資人的反對，他說，“這個決策是我做出來的，我一定要做。如果將來虧了錢，全部算我的股份，我拿我的股份補償給你們，如果賺了錢，大家按照股份比例來同時享受公司的利益。說白了，做成功了，投資人不需要給我股份，做失敗了，我把我的股份給投資人，以示對我決策的補償”。

當一個源于解決社會問題的正確決策方案得到強有力地執行時，才取得了相應的成果。今天京東的規模已經躍居中國民營企業第一陣營，這個績效是長期堅持付出的結果。

發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。要做到這一點，則需要企業內部形成一種戰略共識、長期觀念以及價值創造的邏輯。如果企業僅僅考核當期績效，則很難獲得持續的創造力。

02 人人都是自己的CEO

“有尊嚴地放手吧！”這是《失控》這本書給予我最大幫助的一句話。很多時候，我們無法放棄過去的經驗和認知，總是認為已經具有的能力是一種核心能力，這本書無疑從一個全新的角度，讓我們好好地認知自己與改變的環境。

這本約30年前出版的書，在今天互聯網行業中得到了出人意料的熱烈響應，很大程度上是因為這本書給出了一種暗示：不必困惑于互聯網帶來的復雜格局，自然界的很多生態系統同樣沒有自上而下的管理體系，同樣可以實現秩序。

2004年，哈佛商學院企業專家馬克·英西蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊維恩（Roy Levien）經過10多年的跟蹤研究，合著出版了《關鍵優勢：新型商業生態系統對戰略、創新和持續性意味著什么》一書，指出同自然界的生態系統一樣，商業界也存在著自己獨特的生態系統。該思想對企業營銷創新進一步產生了積極的刺激作用。

生物學對“共生”的概念是這樣描述的：共生是生物在長期進化過程中，逐漸與其他生物走向聯合，共同適應復雜多變環境的一種生物與生物之間的相互關系。

共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨特性。它不是共生單元之間的相互排斥，而是相互激勵中共同合作進化。這種合作進化不僅可能產生新的單元形態，而且可能產生共生能量和新的物質結構，表現為共生個體或共生組織的生存能力和增殖能力的提高，體現共生關系的協同作用和創新活動。

但是共生不排斥競爭，它不是自身性質和狀態的摒棄，而是通過合作性競爭實現單元之間的相互合作和相互促進。這種競爭是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實現的。

這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現象的本質特征，也對在人類社會生活中解讀共生現象，指導共生行為，提供了標準和指針。

日本的稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；中國海爾“人人是創客”的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，并使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循“共生”的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

價值創造在組織管理中是根本性的追求。組織管理的核心命題是：價值創造、價值評價、價值分配。在大部分的組織管理中，人們之所以關注績效考核，是緣于把績效考核等同于價值創造。在無法界定個人價值或者組織價值大于個人價值時，績效考核無疑是一種有效的管理方式。

但是同樣需要關注的是，績效并不等同于價值創造，有時候，績效考核恰恰是扼殺價值創造的手段。當人們習慣于績效考核時，往往會滿足于靜態的工作，滿足于完成指標，不會主動與顧客關聯，這使得注意力轉向了內部而不是外部；更可怕的是，績效考核會使員工養成滿足現狀的習慣，沒有創新和冒險精神，不愿意做出超值貢獻，形成一種非增長型的組織思維慣性。

也許是在這個意義上，一些企業提出去KPI，是有道理的。記住，重要的不是績效考核，重要的是價值創造。（本文完）