經濟觀察報記者 鄭晨燁

曾芳勤曾將上市公司的處境，比作童話里那雙一旦穿上就停不下來的“紅舞鞋”。現在，她的“紅舞鞋”再次開始加速旋轉。

作為廣東領益智造股份有限公司（002600.SZ，領益智造）的董事長兼總經理，曾芳勤一手締造了這家2024年營收超440億元、最新市值約620億元的行業巨頭。這是一家習慣了在“螺螄殼里做道場”的公司，在消費電子供應鏈中舉足輕重。它的生存之道，就是在微米級的精密制造戰場上，將成本與效率的博弈推演至極限。它的日常狀態，則是與全球最挑剔的客戶商討以微米計算的公差，和以毫厘計算的利潤。

2025年6月26日，領益智造在其深圳總部辦了一場機器人戰略發布會，首次向外界全面展示了其在機器人領域的布局，并給自己立下了目標——成為“全球TOP 3的具身智能硬件制造商”。來自優必選、智元新創和北京人形機器人創新中心等三十余家產業鏈單位的代表，共同見證了這家以精密制造立身的公司，將機器人明確列為未來的核心戰略方向。

曾芳勤對“紅舞鞋”的體會，精準地概括了她所感受到的無情壓力：在資本市場的時刻注視下，上市公司必須永恒地為增長而舞，無法停歇，也無法后退；也正是這股壓力，一方面曾驅動她通過激進并購創造增長奇跡，另一方面，也讓她在整合失利時付出過慘痛的代價。

如今，在消費電子的“舞池”日益擁擠的情況下，這雙“紅舞鞋”又一次驅動著她，必須去尋找下一個更廣闊，也更兇險的舞臺——人形機器人。但這無疑是一場充滿風險的遠征，因為人形機器人產業現在仍是一片“混沌區域”，標準遠未建立，商業模式仍在探索。

曾芳勤所賴以成功的那套精密制造業鐵律，能否助力人形機器人這片“混沌區域”建立新的秩序？領益智造又能否在人形機器人產業里尋找到新的增長曲線？帶著這些問題，近日，經濟觀察報記者與曾芳勤展開了深度對話。

 | 對話 |

“我們帶著‘說明書’來玩游戲”

經濟觀察報：領益智造要進入人形機器人這個全新賽道，并立下了“成為全球TOP 3具身智能硬件制造商”的目標。這是一次巨大的跨界，你認為你們的核心競爭力究竟是什么？能為這個新行業帶來什么本質上不同的東西？

曾芳勤：我們能帶來的，可能恰恰是這個行業現階段最稀缺的東西——一個成熟、龐大且經過嚴苛驗證的制造體系。或者說，我們是帶著一整套精密制造的“說明書”和“質量體系”來參與這場游戲的。

這具體體現在四個方面。第一，是我們數十年積累的、全面的工藝制程能力。從沖壓、CNC（計算機數控）、壓鑄、注塑到3D打印，我們掌握了幾乎所有主流的精密加工工藝。第二，是我們在自動化領域的深厚積累，我們自己就有RV減速器的專利，也開發了各種工業機器人和七軸機械臂。第三，也是最獨特的，是我們擁有海量的、真實的應用場景。我們全球58個制造基地、每天超過10億件的出貨量，這本身就是一個巨大的機器人“道場”，里面的上下料、搬運、裝配、檢測等上千個細分場景，就是機器人最好的訓練場。第四，是我們領先的全球化布局，這為我們服務全球客戶、整合全球供應鏈提供了無可比擬的優勢。

更重要的是，我們擁有一套能夠支撐“大規模、高標準、高復雜度”生產的強大系統能力。舉個例子，在消費電子領域，我們曾為單一客戶的單一機種，一天交付80萬個料件，同時要管理近300個不同料號，并且是在全球范圍內以同樣的標準供貨。當客戶的最高層來訪，看到我們能做到這一切時，他最關心的不是我們的某臺機器，而是我們的系統。能支撐這種體量的，是一整套關于采購、品控、物流、數據管理的長體系。

所以，當我們看到人形機器人這個賽道時，我們在想一個問題：未來，幾十萬、上百萬個機器人要被制造出來，誰能做？當這些機器人需要維修、需要零部件時，誰能提供穩定、高質量的服務？我們認為，只有像領益這樣早就準備好、并經過“地獄級”考驗的系統能力，才能承接住。

所以，我們帶來的不僅僅是硬件，更是一種經過千錘百煉的工業化能力和標準，我們希望把在消費電子領域驗證過的，甚至可以說是全世界最嚴苛的那套標準，嫁接到機器人行業，引導它走向成熟。

經濟觀察報：我們能否認為，在當前人形機器人行業“百花齊放”、標準未定的早期階段，領益的核心打法之一就是“降本增效”，用你們擅長的成本控制能力，去引導行業走向標準化？

曾芳勤：可以這么理解，這正是領益現在進入這個行業的價值所在，因為現在整個行業還沒有到標品化的階段，所以內耗非常嚴重。任何一個非標的東西，都意味著重復的設計投入和高昂的制造成本。

舉個例子，一個機器人身上某個常用的模組，可能每家機器人公司都需要，但因為各自設計不同，對這個模組的要求也千差萬別。這讓模組供應商非常頭疼。他為A公司定制開發，投入巨大，但A公司還沒有上量，他要么賣得很貴，要么就得自己虧錢。這是一個普遍的困境。

領益作為“生態橋梁”的角色就在這里體現，我們對接了可能幾十家機器人公司，我們了解大家的通用需求是什么。結合我們自己幾十年的制造經驗，我們可以告訴模組廠，什么樣的設計能滿足市場上90%的需求，并且這種設計在我們的工藝體系下成本最低、最容易實現。

我們與模組廠聯合開發這樣一個“準標準化”的產品，對于模組廠來說，它的一款產品突然有了巨大的潛在市場，研發和制造成本被大幅攤薄。對于機器人公司來說，它們能以更低的價格，采購到經過驗證的、可靠的零部件。而領益在這個過程中，拉通了上下游，把一個混亂的、定制化的市場，變得有了一定的秩序。這就是我們“瘦身中心”和“百貨市場”概念的由來。

我們的目的不是自己下場去做所有的零部件，而是利用我們的經驗和規模，去整合和引導，根據市場的真實需求，找到適合我們切入的點，最終把生態建立起來。

這種能力是刻在領益的基因里的，我剛創業做模切的時候，什么都不知道，怎么辦？要么買最貴的進口設備，要么就自己做最便宜的。當時一臺進口的圓刀機要一兩百萬元，我自己想辦法做，一臺成本只要30萬元。有了這樣的成本優勢，我才能在市場上活下來。

今天我們做機器人生態，背后的邏輯其實是一樣的：用體系化的能力，把成本打下來，把效率提上去，讓好的技術能真正被大規模應用。

用賺來的錢，養一個未知的未來

經濟觀察報：人形機器人賽道投入巨大，回報周期漫長，你提出要“All in”，但財報顯示，公司修改可轉債募投項目，投入的直接研發費用是數千萬元級別，這似乎與“All in”的力度有差距，你如何定義領益的“All in”？公司做好了長期不盈利的準備嗎？

曾芳勤：這是個好問題。我們的“All in”是戰略上的，而非賭博式的。戰術上，我們會循序漸進。

首先要明確一點，我們現有的生意是持續健康和賺錢的，消費電子本身也在不斷升級，比如隨著AI的廣泛應用，芯片對散熱的需求激增，這都給我們帶來了新的增長空間。我們今年僅在舊的消費電子板塊，就新增了上千名研發人員，還有不小的缺口。我們有健康的現金流，有持續的研發投入，這是我們敢于去開拓新業務的底氣。

所以我說，我們是用現有業務，來養未來要高度增長的業務。這個“養”，我們是有決心的，大概至少要養三年。這就像我們的工研院，每年有固定的幾千萬預算，是去做未來先進材料的研究，這部分投入，我們是不要求短期回報的。對于機器人這個更龐大的未來，我們同樣抱持著長跑的觀念。

我曾把上市公司比作穿上了一雙“紅舞鞋”，一旦穿上就脫不下來，必須保持高速、穩定且高質量的增長。這是壓力，也是動力。當一個賽道逐漸成熟，我們就必須去尋找下一個能夠讓我們繼續跳舞的舞臺。機器人，就是我們認定的那個下一個“十萬億級”的舞臺。

因此，我們的“All in”，不是說把公司所有的利潤都砸進去，那不現實，也不負責任。它首先是一種決心的傳遞，向市場、向業界，也向我們自己，表明領益將機器人業務視為未來的核心支柱之一，我們會持續性地、戰略性地投入資源。其次，它是一種資源的傾斜，我們在全球的58個工廠、我們深厚的供應鏈管理能力、我們核心的管理團隊，都會向這個新業務開放和傾斜。這5000萬元只是一個開始，是一個種子，它撬動的是領益整個龐大的制造體系。

我們自己對盈利能力有很高的要求和標準，大家不用擔心我們的財務會有巨大的波動，但同時，我們也希望業界和資本市場能理解，培育一個偉大的新業務需要耐心。好在，如果各地方政府能給予支持，產業鏈能一起共建共創，我們會更開心，這個進程也會更快。

經濟觀察報：你提到了“養”，提到了長跑，但市場終究是需要看到商業化落地的。人形機器人要實現規模化商用，關鍵的引爆點是什么？

曾芳勤：現在人形機器人最難的就是落地，但這也是我們最大的優勢所在。你問引爆點，我認為引爆點不是某一項單一的技術突破，而是經濟賬：當一臺機器人的綜合使用成本，能夠優于它所替代的人工時，引爆點就來了。

我們內部有一套非常務實的ROI（投資回報率）算法。我最早做自動化的時候，標準是一臺設備要能取代20個工人，我才投。后來人力成本上升，招工變難，這個標準降到了10個人。再后來，降到6個人。現在你猜是多少？一條自動線能取代3個人，我就干。

因為我們深刻地理解，未來的制造業一定是最智慧的人加上最可靠的機器，一起來完成工作。這套邏輯，就是我們看待機器人商業化的核心，現在一臺機器人動輒四五十萬元，卻只能做很有限的工作，這對商業化推廣是有困難的。

所以我們的第一個目標，就是通過我們的制造能力和生態整合，把整機成本至少降一半，做到20萬元以下。第二個目標，則是通過在真實場景中的強化訓練，讓它能做更多、更復雜的工作。

具體怎么做呢？我們把自己當成“第一個客戶”。領益全球有數萬名產線工人，其中質量檢測和檢驗人員就接近兩萬人。這些相對重復性的工作，就是機器人最好的應用場景。我們計劃今年年底前，就在自己的產線上部署至少100臺機器人。我們不是要跟客戶去爭市場，我們是要在自己的“道場”里，把各種問題都跑一遍，拿到最真實的數據和經驗，然后把成熟的解決方案推薦給我們的客戶。

你問盈利預期，我給你一個更具體的數字。我們認為，當某一個關鍵模組，比如說輪式機器人的底盤，它的出貨量能達到10萬到30萬套這個級別時，我們就能通過規模效應，把成本降下來，并且實現盈利。

很多人沒有算好這筆賬，在國內做了，一拿到海外就虧得一塌糊涂，最后沒有可持續的增長。我們是一步一步來，先在國內跑通，在自己的場景里實現效率提升，再把這個能力賦能給合作伙伴，形成一個健康的商業循環。所以，三年以后，機器人業務有很強的可能性能夠盈利。

但這只是開始，消費電子我們做了近二十年，人形機器人的路會更長。我們不著急，但現在必須全力以赴地投入，因為這個機會窗口，以及我們在制造業積累的優勢，可以說是“舍我其誰”。我們想為這個行業做一點貢獻。

不做“獨行俠”，要做“背后的大樹”

經濟觀察報：你們與北京國創中心的“天工”、智元機器人都建立了深度戰略合作，但似乎又沒有“押寶”任何一家，同時，領益內部也有至少四個團隊在同時探索機器人，這背后都有哪些考量？

曾芳勤：無論是外部合作，還是內生發展，我們的核心原則就是“不把雞蛋放在一個籃子里”。

因為具身智能這股浪潮才剛剛興起，現在去斷定哪條技術路徑、哪家公司一定會成功，還為時過早。我們需要的是一個開放的姿態，像“大珠小珠落玉盤”一樣，讓所有的大河小河都匯入進來，才能形成巨大的浪潮。浪足夠大了，好的沙子才能被篩選出來。

先說內部，我們確實是“四箭齊發”。第一支團隊，是我們最傳統的專業自動化公司，他們最懂如何把機器組裝起來，如何調試，如何控制成本，他們專注于我們自己工廠內使用的一些專用機器人和減速器。第二支團隊，可以稱之為“時裝設計師”，他們對機器人有深入的研究，負責整機的概念設計和核心模組的研發，比如我們的靈巧手，從設計、材料到電路，都由他們完成。第三支團隊，是我們的“大金主”和“首席應用官”，他們管理著數萬臺CNC機床，是金屬加工的專家，同時他們也是最早、最大規模使用各種機械臂的用戶，他們最懂從使用者的角度需要什么樣的機器人。第四支團隊，是專門為海外客戶做定制化代工的，滿足一些對材料、外形有特殊要求的訂單。

再說外部，我們對所有優秀的本體公司都張開雙臂，我們跟智元的合作，是典型的軟硬件結合，他們有軟件優勢，我們有硬件能力和廣闊的應用場景，這是非常完美的互補。我們還一起探索新材料、輕量化和無線充電等課題。

我們跟北京國創中心的合作，則更多是理念上的相通。他們有國家資本背景，希望引領行業標準，推動產業發展；我們也希望以我們的制造能力來推動生態建設。所以我們一拍即合，共同開發“天工”的零部件，一起制定行業檢測標準，我們還向他們發出了百臺的意向訂單，邀請他們來我們的工廠場景里共同進行落地開發。

所以，你問我們的定位是什么？過去，在消費電子領域，我們更多是“客人指定產品，我們指定加工”，是一個被動的角色。這一次，我們想往前走一步。我們積累了近二十年的經驗，我們不光能做零部件和整機，我們還具備提供場景、進行二次開發、培育市場的能力。

我們的最終定位，仍然是愿意站在所有巨人背后，做一個默默的貢獻者，但這一次，我們做的貢獻可能會更多、更主動一些。我們希望成為這個產業的“基礎設施”，成為那片能讓所有“鮮花”在上面綻放的“土壤”和“背后的大樹”。

我們和大家一起，把整個市場的蛋糕做大，讓這個轟轟烈烈但又需要長期堅持的全球機器人浪潮，能夠健康地發展下去。

經濟觀察報：在你的設想中，機器人業務將如何重塑領益智造？

曾芳勤：我看領益智造的未來，機器人業務至少是“三足鼎立”中的關鍵一足。

第一足，是我們起家并持續創新的消費電子業務，它依然是我們穩固的基石和現金牛，并且隨著AI終端的演進，本身也在不斷產生新的機會。

第二足，是汽車電子，我們進入這個賽道稍微晚了一點，所以我們用并購的方式來“糾錯”，快速追趕。我們把管理能力賦能給新的團隊，整合客戶群，現在它已經成為我們一個非常重要的增長引擎。

第三足，就是我們今天談的具身機器人，這一足的想象空間是最大的。因為它不僅僅是“機器”，更是“機器+人”。它的第一步，是替代工業場景里的重復性勞動，這個市場已經非常巨大。但未來，我們相信它在醫療、康養、安防等領域的應用會更廣泛。領益作為全球硬件制造的領軍者，可以為所有這些不同行業的機器人，提供背后的硬件支撐。

所以，未來領益的圖景，就是這三大賽道齊頭并進，互為支撐。這是一個更穩健、更具想象力，也更能抵御單一市場風險的業務結構。

我們很高興看到這么多企業都在進入機器人這個領域，我想用幾句話來總結我的心情和我們對這個行業的態度：第一，是“各美其美”，每家公司都有自己的特點和優勢，都值得尊重；第二，是“美人之美”，我們要由衷地贊嘆和學習別人的優點和長處；第三，也是最重要的，是“美美與共，天下大同”，我們希望和所有優秀的伙伴強強聯合，互為支持，大家一起把這件事做成，一起變得更美，那么我們中國的機器人產業才能更美，這個世界也會因此更美。