超市為何選擇將自有品牌放在貨架的核心位置？背后指向的是更高的毛利率。但在羅蘭貝格合伙人蔣云鶯看來，這種做法擠壓了第三方品牌的生存空間，引發了關于市場公平性的討論。

長期研究中國消費品零售發展趨勢的蔣云鶯，曾與羅蘭貝格歐洲零售團隊合作，因此對全球零售趨勢也有很深刻的理解。在國內，她曾引領羅蘭貝格和盒馬、阿里零售通的戰略合作。

在參與品類規劃時，蔣云鶯發現：當超市生鮮品類的自有品牌營收占比達到35%后，超市會強制要求第三方品牌進行單品差異化調整，這實質上壓縮了第三方品牌的生存空間。

相較于線上流量的顯性不公平，線下渠道的霸權更具隱蔽性。首先是空間霸權，便利店收銀臺黃金視線區永久陳列自有品牌，這種物理空間的視覺壟斷比電商算法推薦更難規避；其次是數據黑箱，商超向第三方品牌提供的POS（銷售終端）銷售數據存在明顯延遲，而自有品牌卻能實時獲取，造成決策時差。

蔣云鶯還看到，線下這種隱形的不公平很少被法律提及。目前，中國涉及零售渠道競爭的法規主要為《中華人民共和國反不正當競爭法》（下稱“反不正當競爭法”）以及地方性條例，如《上海市零售商供應商公平交易管理辦法》。這些法規雖明確禁止“強制二選一”行為，但對于貨架資源分配未作具體規范；雖強調“不得濫用渠道優勢”，但實際執法案例卻寥寥無幾。

基于此，蔣云鶯提出一系列針對性建議：未來法規應引入“貨架公平比例”指標，對自有品牌在貨架上的占比設置上限；明確規定零售商需將競爭品牌與自有品牌分隔陳列；同時，建立供應商投訴快速仲裁機制，以此保障市場競爭的公平性與規范性。

|對話|

經濟觀察報：中國零售商的自有品牌處于什么發展階段，國際零售商的自有品牌策略與中國有什么不同？

蔣云鶯：國內零售商的自有品牌正在不斷發展壯大。胖東來成功推動零售渠道直接面向消費者（DTC），并帶來深層次變革。這背后的原因主要是消費分級加快、消費者對健康和品質的要求提高、商品種類不斷增加，以及數字化技術的助力。

在經濟形勢不確定的情況下，消費者更看重性價比，這使得超市等零售商的自有品牌在中低端市場發展得更快，像永輝的“惠相隨”、大潤發的“大潤發優選”都越來越受歡迎。也有一些自有品牌走高端路線，比如盒馬推出的有機蔬菜、低糖食品，主打“零添加”。此外，這些自有品牌的商品種類也在不斷豐富，從日用品擴展到生鮮、預制菜等高頻消費品類，像物美的“每日鮮”。

國際市場和中國市場在發展自有品牌上的策略有所不同，主要體現在發展成熟度和品牌定位上。一方面，歐美國家零售商的自有品牌占市場份額普遍超過30%，比如開市客（Costco）的Kirkland品牌，營收占比達30%，其成功依賴于長期整合供應鏈。中國零售商的自有品牌仍處于發展初期階段，市場份額在10%—20%左右，目前更注重利用渠道流量吸引顧客，品牌獨立建設仍在加強。另一方面，以歐洲自有品牌為例，像德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）主打超低價策略，追求極致性價比；而中國一些企業則嘗試走“優質中價”路線，如盒馬定位中高端市場。

經濟觀察報：國內和國際自有品牌占比數據存在10%到20%的差距，原因是什么？

蔣云鶯：中國零售商的自有品牌占比不高，主要有兩個原因：一是供應鏈不夠完善，二是消費者的固有觀念較難改變。以農產品為例，國內農產品的標準化程度較低，導致超市自有品牌的生鮮產品品控不穩定，損耗率高達15%。尼爾森的調查顯示，僅38%的中國消費者認為自有品牌“質量有保障”，而在歐美的這一比例超過60%。

提升消費者對自有品牌的信任可以從三個方面入手：一是公開透明營銷，像盒馬會將自有品牌的生產過程拍成視頻公開，并在直播間展示生產線，讓消費者清楚了解商品的生產流程。二是權威機構認證，如永輝的“田趣”大米通過SGS食品安全認證，檢測報告可隨時在線查詢，以權威認證證明產品質量。三是降低嘗試風險，像大潤發推出“30天無理由退換”服務，即使商品已拆封使用，只要不滿意即可退貨，減少消費者嘗試新產品的顧慮。

國外的一些成功經驗也值得借鑒。例如，Costco實行“無條件退貨”政策，即使食品已部分食用，只要消費者不滿意仍可退貨，以此贏得顧客信任。ALDI則采用“精簡商品種類”策略，每個品類僅保留1—2款自有商品，集中資源打造爆款產品，提升購物體驗。

經濟觀察報：超市在優先推廣自有品牌的時候，會導致第三方品牌處于渠道劣勢嗎？

蔣云鶯：沃爾瑪中國2023年財報顯示，自有品牌在紙巾、糧油品類的貨架占比從35%提升至50%，同期部分中小品牌銷售額下降20%。英國競爭與市場管理局（CMA）調查發現，TESCO等零售商將自有品牌置于貨架黃金位置（視線平行層），導致第三方品牌曝光率減少30%。這些現象表明，超市推廣自有品牌確實擠壓了第三方品牌的生存空間。

未來，我國可考慮引入“貨架公平比例”指標（如自有品牌占比不超過特定比例），規定零售商需將競爭品牌與自有品牌分開陳列，同時建立供應商投訴快速仲裁機制。

經濟觀察報：國際零售巨頭如何平衡自有品牌與第三方品牌的關系？

蔣云鶯：國際零售商往往會通過差異化定位與利潤分成機制，平衡自有品牌與第三方品牌的關系。例如，家樂福自有品牌“CarrefourBio”主打有機產品，與第三方普通品牌形成區隔。但這種合作模式也給品牌方帶來挑戰，不少頭部品牌不得不重新設計渠道專供產品組合，并額外考量定價策略及與其他零售渠道的協同。

經濟觀察報：自有品牌通常價格更低，是否會擠壓品牌商的利潤空間？

蔣云鶯：自有品牌對品牌商的擠壓體現在賬期壓力和渠道費用的博弈上。例如，零售商要求第三方供應商接受90—120天賬期，自有品牌的賬期僅為30天，對于中小企業來說，現金流就會承壓。又如，某國內超市被曝對第三方品牌收取新品上架費50萬元/條碼，而自有品牌無需繳納該費用。

經濟觀察報：零售商如何優化自有品牌策略？

蔣云鶯：應以用戶生活方式和需求為出發點，同時專注產品研發與創新。零售企業需根據區域差異進行選品，打造會員體系以挖掘用戶全生命周期價值，并在供應鏈和價值鏈環節加強把控，提升透明度與效率。

從中短期來看，中國自有品牌的發展更可能會形成“雙軌制”格局：一線城市的會員店的自有品牌占比可達50%，低線城市的傳統商超仍以第三方品牌為主。長期來看，若供應鏈成熟度接近歐美水平，頭部零售企業的自有品牌收入占比可能突破40%。此外，企業可借助數據資產沉淀，構建消費者全鏈路行為數據庫，指導產品研發。未來，差異化的品質壁壘也將成為企業競爭的重要護城河。

（作者 鄭淯心）