一家年銷售額不到百億元的乳制品企業(yè)陷入了兩難：面對(duì)渠道商的代工訂單，接還是不接？

紛沓而至的代工需求，雖能解決奶源過剩的煩惱，可一旦做了渠道定制的自有品牌，就意味著各項(xiàng)成本要一覽無余地展現(xiàn)給渠道商，并面臨對(duì)方的“極致壓價(jià)”，下一步更是要在超市貨架上與這些自有品牌展開正面競(jìng)爭(zhēng)。

這家不愿具名的乳制品企業(yè)位于華東地區(qū)。當(dāng)談及今年的市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人語氣中透露著無奈，“渠道定制越來越多，越是大的渠道，越要做定制，這對(duì)品牌商來說壓力很大，而且會(huì)弱化我們自己的品牌”。

當(dāng)手握貨架資源、流量入口的渠道商們紛紛下場(chǎng)做自有品牌時(shí)，品牌商們已經(jīng)嗅到了危機(jī)，這家乳企不過是眾品牌商遭遇的縮影。

凱度消費(fèi)者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，在其監(jiān)測(cè)的百余個(gè)快消品品類中，零售企業(yè)自有品牌的整體銷售額增速為40%，遠(yuǎn)高于整體快消品2%的銷售額增速。此外，在17個(gè)品類中，山姆自有品牌Member’sMark的市場(chǎng)份額已超過0.5%。

盒馬們的比價(jià)

國(guó)內(nèi)一家頭部糧油企業(yè)目前與永輝、胖東來、山姆等多個(gè)渠道都有代工合作。

面對(duì)渠道商推出自有品牌的趨勢(shì)，該公司食用油負(fù)責(zé)人的心態(tài)很開放。他告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，“我們不做，別人也會(huì)做”。

據(jù)他觀察，渠道商通常不喜歡常規(guī)產(chǎn)品，希望自有品牌的商品能體現(xiàn)出差異。

相比中小供應(yīng)商，“大廠”更能滿足渠道商各類特殊需求。此外，在產(chǎn)品研發(fā)、食品安全、生產(chǎn)安全等方面，“大廠”也更容易通過渠道商的“審廠”。

經(jīng)過內(nèi)部討論，該公司決定開展渠道商的代工業(yè)務(wù)。“我們只能盡量把利潤(rùn)做得更好一些。”該負(fù)責(zé)人說，渠道商總想把價(jià)格壓得更低，有些代工產(chǎn)品的毛利甚至是自有商品的一半。

夏新（化名）在中國(guó)西部地區(qū)一家農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售。該公司近兩年與盒馬鮮生（下稱“盒馬”）結(jié)緣，成為其代工廠。

為了進(jìn)入盒馬的供應(yīng)鏈體系，這家公司也是經(jīng)歷了層層考驗(yàn)。

盒馬會(huì)先在眾多供應(yīng)商中選出符合要求的產(chǎn)品，讓勝出的幾方共同比價(jià)，誰的價(jià)格最低就選用誰。供應(yīng)商們則會(huì)根據(jù)產(chǎn)品和走量的情況來報(bào)價(jià)。

夏新說，代工產(chǎn)品的毛利率會(huì)比自主品牌低近20個(gè)百分點(diǎn)。

從成本角度考慮，夏新的公司會(huì)為渠道代工業(yè)務(wù)設(shè)定明確的要求，單筆成交金額要在10萬元以上，否則無法接單。

前述乳制品企業(yè)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人也用“極度的透明”來形容參與渠道商自營(yíng)品業(yè)務(wù)競(jìng)選時(shí)的感受。

作為甲方的渠道商充分掌握產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，對(duì)代工廠提出的要求是“列出所有的成本明細(xì)”：除了原奶、生產(chǎn)、包裝、人力等常規(guī)的成本外，廠家甚至要把一根吸管、平攤到一瓶奶的電費(fèi)都要“亮”出來。

面對(duì)如此嚴(yán)格和透明的成本拷問，廠家很難在利潤(rùn)上爭(zhēng)取空間。

渠道商的極致壓價(jià)，與自有品牌的角色定位有關(guān)。

最開始，自有品牌以模仿起步，性價(jià)比是最大賣點(diǎn)，其優(yōu)勢(shì)在于低價(jià)、高利潤(rùn)。例如，德國(guó)零售巨頭奧樂齊（ALDI）推崇的就是“超低價(jià)”策略。

渠道商的自有商品之所能夠?qū)崿F(xiàn)低價(jià)，一方面與渠道商會(huì)壓低制造商的毛利，包括上游原料、中游加工等有關(guān)；一方面，渠道商省去了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，抹去了中間的毛利。渠道商壓下去的成本，不僅可以讓利給消費(fèi)者，也可以讓自己獲得更高的毛利。

作為代工廠，上述乳制品企業(yè)不僅要面對(duì)微薄的代工利潤(rùn)，其自主品牌也在零售終端不得不應(yīng)對(duì)來自渠道自有品牌的價(jià)格沖擊。

“當(dāng)渠道品牌的一大瓶奶賣到29.9元、39.9元一瓶時(shí)，我們也不得不跟著降價(jià)，或者做促銷。”市場(chǎng)負(fù)責(zé)人說。

“夏新”們的兩難

成為代工廠或許意味著會(huì)弱化品牌價(jià)值，放大制造商的作用，這是品牌商們權(quán)衡之下的選擇。

夏新所在公司的年銷售額約為2億元，在1998年成立之初就推出了自主品牌，而且迅速布局線下商超，僅枸杞這一個(gè)品類，曾一度占據(jù)全國(guó)70%的商超份額。

隨著商超進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用的上漲，加之產(chǎn)品毛利本身不高，夏新的公司逐步減少了商超鋪貨，轉(zhuǎn)向與經(jīng)銷商、代理商合作，進(jìn)入特產(chǎn)店、下沉市場(chǎng)的小超市等，同時(shí)布局線上渠道。

與此同時(shí)，零售渠道的自有品牌需求開始萌發(fā)。夏新的公司憑借成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)能力，很快被渠道商們列入了供應(yīng)商名單。

大約9年前，在深圳經(jīng)銷商的牽線下，夏新的公司率先成為沃爾瑪（中國(guó)）的供應(yīng)商，旗下產(chǎn)品以代工貼牌的形式進(jìn)入了沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店。直至現(xiàn)在，沃爾瑪依然是其最大的客戶，貢獻(xiàn)超兩成的營(yíng)收。

夏新說，雙方的合作最開始是由經(jīng)銷商對(duì)接，后來沃爾瑪主動(dòng)壓縮了中間商的費(fèi)用，轉(zhuǎn)為雙方直接對(duì)接。這之后，大潤(rùn)發(fā)、胖東來、永輝、盒馬等商超渠道，包括東方甄選等線上渠道也隨之找來。

盡管為渠道商代工，在一定程度上保證了收入，但夏新對(duì)此仍很憂慮，“地位很容易被撼動(dòng)”。

夏新介紹，與渠道商的合作通常一年一簽約。每年，渠道商都會(huì)綜合對(duì)比競(jìng)標(biāo)工廠產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格。主動(dòng)權(quán)掌握在渠道方手上，一旦價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或品質(zhì)優(yōu)勢(shì)削弱，企業(yè)很容易被其他供應(yīng)商所取代。

代工業(yè)務(wù)受制于人，但放棄前者、專注于自己的品牌也并非易事。

夏新說，發(fā)展品牌需要較高的推廣成本，企業(yè)在現(xiàn)階段無法承受，因此做渠道商的代工廠是權(quán)衡利弊之下的選擇：通過代工業(yè)務(wù)與渠道建立自主品牌合作的信任基礎(chǔ)，在快速獲取現(xiàn)金流的同時(shí)，反哺自主品牌，為企業(yè)后續(xù)的品牌化發(fā)展積蓄勢(shì)能。

代工業(yè)務(wù)則解決了上述乳制品企業(yè)奶源過剩的問題。

該乳制品企業(yè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人介紹，渠道的需求有兩類：一類需求較為直白，看中某款產(chǎn)品后，對(duì)方會(huì)希望生產(chǎn)一批定制款，以區(qū)別于品牌商的自有產(chǎn)品；一類會(huì)對(duì)產(chǎn)品提出特定需求，比如蛋白質(zhì)含量達(dá)到多少、奶源要有機(jī)、或是包裝規(guī)格有特殊要求。“如果渠道自有品牌的預(yù)定量不夠大，我們的供應(yīng)鏈成本就會(huì)增加，比如同一個(gè)系列新增一個(gè)口味，我們就要重新采購原料。”上述負(fù)責(zé)人說。

再平衡考驗(yàn)

如果說渠道商做自有品牌過去會(huì)從品牌意識(shí)較弱或者品牌分散的品類著手，如生活用品、農(nóng)產(chǎn)品、零食等，今天的渠道商們已經(jīng)將自有品牌滲透到了品牌化程度較高的品類中，如牛奶。

北京盒馬鮮生華尚金泰廣場(chǎng)店的低溫奶制品貨架上共有45款商品。其中，12款是盒馬自有品牌產(chǎn)品，合作的生產(chǎn)商包括北京三元食品、新希望乳業(yè)和湖南樸誠(chéng)乳業(yè)。盒馬鮮生上海新都小鎮(zhèn)新舍匯店的南北干貨區(qū)貨架上，共擺放著46個(gè)SKU，其中，盒馬自有品牌多達(dá)43個(gè)，包括枸杞、木耳、紅棗、蟲草花等。

貨架資源掌握在渠道商的手中，在“蛋糕”有限的情況下，若渠道商自己也來“分蛋糕”，品牌商是否處于更加被動(dòng)的境遇，亦或者面臨不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)？

夏新說，以他供職企業(yè)的枸杞產(chǎn)品為例，該品類屬于小眾商品，通常情況下，若是渠道有自營(yíng)品牌產(chǎn)品，第三方的品牌就不會(huì)進(jìn)入。該公司曾為胖東來代工過一款產(chǎn)品，但銷售量沒做起來，對(duì)應(yīng)的拿貨價(jià)也較高，胖東來的自有品牌就放棄了該產(chǎn)品。自己公司的品牌產(chǎn)品才得以進(jìn)入胖東來。

在上述頭部糧油企業(yè)負(fù)責(zé)人看來，怎么“分蛋糕”，關(guān)鍵要看渠道和品牌商如何談。渠道商對(duì)于自有品牌商品的要求除了低價(jià)外，也會(huì)期待“新奇特”，如果品牌商為其代工，可以在雙方的合作基礎(chǔ)上，為自己產(chǎn)品的進(jìn)場(chǎng)談下更優(yōu)惠的政策。

就關(guān)于如何平衡渠道自有品牌和品牌商的利益問題，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)也分別向山姆、盒馬、永輝等渠道商發(fā)去采訪提綱。

其中，永輝方面回應(yīng)稱，永輝自營(yíng)品牌的開發(fā)會(huì)圍繞“商品”展開，希望與包括品牌商在內(nèi)的供應(yīng)商們達(dá)成更為深入的合作。這種合作模式不是單純的貼牌生產(chǎn)，而是永輝帶著對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的判斷、消費(fèi)者的畫像，與供應(yīng)商共創(chuàng)出好的產(chǎn)品，以此來實(shí)現(xiàn)雙贏。

針對(duì)貨架資源是否會(huì)向自有品牌傾斜的問題，永輝方面稱，對(duì)于門店的考核不只是看自有品牌賣得好不好，而是看每一個(gè)堆頭、端頭是否帶來實(shí)際的動(dòng)銷，如果好位置上的自有品牌商品帶不動(dòng)其他商品的動(dòng)銷，也不會(huì)得到“關(guān)照”。

夏新所在的公司規(guī)模中等，且所在的農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)技術(shù)門檻低、競(jìng)品多，沒有更多的資本與渠道博弈。因此，該公司選擇在自己的品牌上走高端路線，選取更優(yōu)質(zhì)的原料，定價(jià)會(huì)比市場(chǎng)平均價(jià)高出30%至40%，以區(qū)別于代工產(chǎn)品，建立起自己的品牌美譽(yù)度和高端化認(rèn)知。

上述乳制品企業(yè)人士曾透露，沃爾瑪曾經(jīng)與國(guó)內(nèi)一家大型乳制品企業(yè)合作推出了自有品牌的牛奶，但實(shí)際銷量一般。由此，他得出結(jié)論：至少在乳制品行業(yè)，品牌商們的全產(chǎn)業(yè)鏈投入為品牌筑起了壁壘，這是渠道商很難跨越的。

最近，上述糧油企業(yè)負(fù)責(zé)人也發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象：一家自有品牌商品占比較高的超市曾推出過自己的食用油品牌，但現(xiàn)在該超市又反過來和品牌商們談直接進(jìn)場(chǎng)的合作。

他說，代工貼牌的合作對(duì)渠道商供應(yīng)鏈控制能力有極高的要求，尤其是在食品安全領(lǐng)域不容出現(xiàn)任何差池，渠道商們面對(duì)的是極致壓價(jià)和供應(yīng)品質(zhì)的又一重平衡考驗(yàn)。

（作者 阿茹汗）