在世界經濟遭遇波折、不確定性愈發凸顯的當下，“長期主義”這一概念開始被越來越多的人掛在嘴邊，對于企業家和創業者來說尤是如此。

然而，擁有這種態度容易，真正執行起來卻并不輕松。倘若不能在短期業績與長期戰略的博弈中精準落子，那么所謂“長期主義”，就無異于一針困境中的安慰劑而已。

真正的長期主義者，必須做好長期目標與短期效果之間的平衡。在這方面，霍尼韋爾國際公司前全球董事長兼CEO高德威（David Cote）的經驗尤為值得學習。

從“不被看好的空降者”到“市值飆升企業的掌舵人”，高德威以顛覆性的成本控制策略、百余次收購的果敢布局，以及“每日進化”的組織哲學，演繹了一場教科書級的企業轉型。他所著的《長期主義：關注短期業績，更要投資長期增長》一書，將其多年來的實操經驗傾囊相授，一經出版就獲得高瓴資本創始人張磊、小鵬汽車董事長何小鵬、美國前財政部長亨利·保爾森、迪士尼前CEO羅伯特·艾格等重量級大咖的一致推薦，出版五年來，廣受各國讀者、尤其是企業界人士的認可與好評。

近日，在中信出版與中歐EMBA課程部的聯合策劃下，高德威與霍尼韋爾智能建筑集團原全球副總裁兼中國區總經理、著名獨立行業顧問李燁先生就本書背后的故事展開了一場深度對話，共同為我們揭開其中的“長期主義密碼”。

高德威直言，商業是一場永不停歇的競爭游戲，而真正的贏家，永遠是那些比對手更快適應變化的人。

以下是本次對話的精華摘編，希望能給你帶來幫助與啟發。

經營企業的關鍵

李燁：五年前，您出版了《長期主義》。在書中您提到：“盡管做起來并不容易，我們也必須要平衡考慮長遠利益與短期利益。”

那么，是否能和我們分享一個真實案例，當您在霍尼韋爾時，是如何平衡短期業績和長期投入的？面臨的最大的挑戰是什么，有什么難忘的收獲嗎？

高德威：我剛到霍尼韋爾擔任首席執行官時并不被大家看好。在美國的大型商業新聞頻道CNBC上，一位記者曾經發表言論說，我們不確定霍尼韋爾能否扭轉頹勢，就算有力回天，也絕不是高德威的功勞，因為他不是第一人選。他沒有進入通用電氣接班人爭奪戰的第一梯隊，也不是管理霍尼韋爾的第一人選。

還有那些給投資者提供建議的分析師們也并不怎么看好我，因此，我承受著巨大的業績壓力。

當真正任職這家公司后，我感到十分震驚，在最初的四個半月時間里，即使我擔任首席執行官一職，卻不被允許查看公司的賬目資料。我問過財務人員，這個季度的狀況如何？他們說接到了指示，在我擔任董事長之前，不能回答我的這些問題，所以不要再問了。

到了七月份，我開始擔任董事長一職，也終于明白為什么沒人想讓我看那些資料，財務狀況實在太糟了。當時財務往來的工作量巨大，僅記賬產生的應計事項就頗為可觀。而且公司在環境治理、石棉處理，及養老金資金不足等方面存在歷史遺留負債，卻一直無人解決。

從外部看情況就已經很糟糕，內部狀況更是不妙，因此我承受著巨大的業績壓力。我必須琢磨出如何在投入長期發展的同時，短期內實現足夠好的業績表現。

公司當時秉持著一種極其短期主義的思維模式，一心只想著完成當季度目標，而對下個季度或者更遙遠的計劃卻置之不理，一點也沒有長期主義的思考。

一開始我真的非常糾結，我到底要在這里做些什么。我一直在說，經營企業的關鍵在于，如何同時達成兩件看似相互矛盾的事情，而企業經營從來都不是只圍繞某一件事那么簡單。每個人都希望單純聚焦于一件事，比如擴大市場份額、賦予員工權力、快速招聘員工……但他們從不談論，實際上總是存在一些需要你去應對的相互制衡的問題。

所以，當你說要投入長期發展戰略時，也意味著你不能在短期內毀掉公司。當你說要賦予員工權力時，并不是說要放棄所有的管控措施，你必須確保沒有人會做出愚蠢的舉動。當你說要快速招聘人員時，仍然要保證招聘人才的質量。

總是有兩件看似矛盾的事情要同時實現。我的困境就是，如何達到足夠的短期效果，來讓分析師和投資者們高興地轉移目光，讓我安靜一會兒。與此同時，還要投入資金用于業務增長，開展并購，改善運營，去做所有能讓公司變得更好的事情。

因此我一直在努力尋找實現這一目標的最佳方式。30年前我了解到的關于變動成本與固定成本之間差異的那個理念，突然給我帶來了啟發。其中讓我印象深刻的就是變動利潤率，即銷售額減去變動成本，往往處于40%~60%這個區間。但是在任何業務中，營業利潤率卻往往只有10%。

所以我就在想，要是經濟形勢開始好轉，我們的銷售額能實現一點增長，同時我又保持固定成本不變，那么能帶來多少收益？算了一下結果發現，這實際上能讓我擁有極大的靈活性——既能給投資者提供回報，又能開始投資我所需要的項目，還能擺脫繁瑣的財務核算工作。在此之前，整個組織文化都傾向于如何做好足夠的賬務處理，以完成當季任務，然后只顧著邁向下一季度。

我的計劃奏效了，開始獲得足夠多的收益用于投資。投資帶來的影響在三四年后才開始顯現。當影響真正出現時，效果非常顯著。

這再次涉及到處理兩件看似相互矛盾的事情，以及改變公司的文化和基礎理念，讓我們不再一味專注于賬務處理和會計工作。

要說起令人難忘的時刻，我記得有一個季度情況非常緊張。業務部門打電話給我，說可以達到業績目標，但必須向經銷商壓貨才能做到。向經銷商壓貨正是我竭力想要摒棄的做法之一。這樣做，結果只是讓客戶養成在季度末占你便宜的習慣。于是我說不行。

在那個季度，我壓力巨大，十分煎熬，因為必須做好業績未達標的準備。幸運的是，我們最終完成了季度目標，大家只是預測保守了。但是如果當時我猶豫了，說達成業績指標比我們努力建立的企業文化更加重要，那就會毀掉我們正在構建的文化。

李燁：我喜歡您剛剛描述的原則，在成本保持不變的情況下，我們如何推動收入增長以及實現利潤率提升。

過去，在銷售費用方面存在很多自上而下的過度微觀管理。但后來，當整個團隊遵循您的原則，只是保持固定成本金額不變時，負責人確實能夠在一定程度上，根據市場需求靈活調配資源。

有時我們需要進一步深入到三四線城市市場，就可以從一般管理費用中節省出資金，并將更多資源投入到銷售團隊中；有時我們堅信新產品開發至關重要，也能調配更多資源來支持本地的新產品開發，但仍然保持整體的運營支出。

固定成本不變，這個自上而下的簡單原則著實令人印象深刻。

霍尼韋爾和通用電氣的不同策略

李燁：您曾在通用電氣和霍尼韋爾兩家公司都工作過較長時間，這兩家公司的經營理念其實存在很大差異。看起來，通用電氣在杰克·韋爾奇的領導下，在并購方面表現得非常激進，通過并購推動市值逐年增長。而霍尼韋爾則更注重短期業績與長期投資之間的平衡。

通過比較這兩家公司在過去幾十年里所實施的戰略，您能否給我們提供更多見解？

高德威：首先，我可能得提醒大家，杰克·韋爾奇曾把我從通用電氣開除了。我更愿意相信，在他生命的最后時光里，或許覺得當初不該把我開除。

通用電氣幾乎讓它旗下的每一項業務都實現了增長，并且每一項業務都表現得相當出色。當你審視通用電氣那些非金融信貸類業務時，比如電力系統、噴氣發動機業務，我就參與過其中不少這樣的業務，它們總體上發展得都很好。

回過頭來看，你可以說通用電氣對金融業務板塊的關注度過高，但是即便杰克·韋爾奇離職后，金融業務板塊仍在持續擴張。

我們在霍尼韋爾采取的策略既有相同之處，也有不同之處。相同之處在于，我們也進行了大量收購。我們一致認為，大型公司能夠通過收購取得良好業績。盡管研究和文獻都表明，大公司在收購方面的表現不佳，你會看到一些研究報告說，80%的收購都以失敗告終，大公司在收購中浪費了大量資金。

我理解這些研究結果，但是如果收購毫無意義，那為什么私募股權公司在收購方面獲利頗豐？其中肯定有什么不對勁的地方。

我的結論是，大公司并沒有將收購視為一個流程。你看那些私募股權公司都有收購流程，并且嚴格遵循，以確保收購的是他們認為能夠有所作為的企業。

因此我讓團隊回顧了過去十年的收購案例，找出哪些案例成功了，哪些失敗了，以及如何將其轉化為一個未來所有人都能使用的流程。我們花了6個月時間，制定了一個涵蓋識別、評估、盡職調查，以及整合的流程。

在我任職期間，霍尼韋爾進行了100多次收購，銷售額也因此增加了約150億至160億美元。我們還進行了70次資產剝離，獲得了85億美元的銷售額。當你將這兩者結合起來看時，我們的銷售額從我入職時的220億美元，增長了230億美元，從而改變了公司的構成，這是一個巨大的變化。

我們與通用電氣的不同之處在于，霍尼韋爾在各個業務領域都進行了收購，并沒有僅僅專注于金融板塊，真正聚焦的是哪個領域能產生最大的影響。這種專業能力就像私募股權公司一樣，對我們的長期業績表現產生了重大影響。

定義新世紀的兩大技術變革

李燁：從前我們總是談論全球化，世界是平的，我們可以在任何地方開展業務，沒有太多國家層面的壁壘。但現在，或是不久的將來，如果我們不能很好地應對關稅問題，全球可能會被分割成幾個區域。那么作為企業領導者，我們應該如何面對這些挑戰？

高德威：媒體從不擔心是否完全準確，他們的重點只是確保你會閱讀文章，這樣你就能看到廣告，這是他們賺錢的方式。所以談論全球化或全球化的終結更加容易，但這兩者都不是完全正確的。

任何預測全球化終結的人，我認為，在幾年后的某個時刻都會發現自己想收回之前說的話。

全球化并沒有結束，只是看起來會有所不同，歸根結底，各國仍然具有比較優勢。有些事情在越南或意大利做，比在中國或美國做更有意義，這一點永遠都是真的。

而且我認為說不定某天，每個國家都會設置如此高的關稅壁壘，以至于任何全球貿易都變得毫無意義，這是有可能的。但我不認為這是最有可能出現的結果，所以相反，現在最明智的做法仍然是考慮如何實現全球化。

如果我在中國銷售產品，那如何確保銷售的產品來自那些不會產生關稅問題的地區？如果我是一家在美國銷售產品的中國公司，如何確保我在美國所做的一切，不會因為從中國進口任何東西，而面臨高額關稅導致業務關閉？這兩個問題將是主要的，其他問題在我看來都會得到解決。

新冠疫情教會了我們什么，那就是你應該為所有供應商，都準備一個位于不同國家的第二供應源。因為無論是自然災害，還是人為因素，總會有一些混亂的事情發生，而你最好為此做好準備。

李燁：我的收獲是，仍然需要利用不同國家的競爭優勢，把你的業務放在正確的區域。現在我們正面臨數字化轉型和人工智能的浪潮，會對所有公司、用戶以及消費者都產生重大影響，您認為我們需要做些什么？

高德威：引用一下我在10到15年前，還在霍尼韋爾工作時就開始寫的東西，就是這個世紀將由兩大技術變革來定義：第一是生物工程，第二是數字時代。

數字時代意味著什么？如果你相信計算能力每兩年就會翻一番，那就意味著在10年后，你將擁有是如今32倍的計算能力，20年后，是如今1000多倍的計算能力。沒有人能想象出20年后，世界會是什么樣子。

因此人工智能只是這一進化過程中的下一步，而數字時代至少還會繼續發展60到80年，直至出現一些我們今天甚至無法想象的新事物。

所以，每一位企業領導者都需要非常精通人工智能和數字技術，了解它們的發展方向，如何運用它改變我的業務。如果我的競爭對手以領先于我的方式使用人工智，會發生什么？每一位企業領導者都需要思考這些問題。

未來的人工智能革命是否會摧毀越來越多的工作崗位？我希望如此，因為這就是經濟增長的方式。著名經濟學家約瑟夫·熊彼特在100年前就寫過相關內容，他談到了“創造性破壞”。這會讓人們感到不安，因為人們不喜歡當前事物運作方式的改變，即使這會讓他們的生活變得更好。他們所能看到的只是人們會失去工作，而如果經濟在增長，這種情況就總會發生。

經濟增長有兩個原因，一是人口增長，二是生產力提高。生產力提高源于創新，創新則意味著工作崗位的流失。每個人都能看到這一點，并且會聚焦于此。而少有人在關注那些被創造出來的新工作崗位。

還有一位著名的經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯在1934年寫過，根據他的計算以及當時工業時代的情況，認為100年后，人們每周只需工作10到15個小時。因為消費者所需要的商品會變得非常便宜，而且他們也不再需要什么新東西了。

為什么在今天，企業領導者仍然每周工作60到80小時？因為經濟在繼續以我們無法理解的方式進行轉型，我們無法預測新事物最終會帶來的變革。

李燁：您這番話表明，您是個樂觀主義者，心態也非常年輕。

高德威：現在有很多人，只想感到恐懼，而現實并非如此。每個人都該認為，天哪，太棒了，我該如何利用AI讓我的業務變得更好，讓我發展得更快，我增加的工作崗位比任何人預期的都要多。

人們因為花太多時間在恐懼上，而忘記了如何利用AI去完成轉型。

“你需要每天都在進化”

李燁：您認為從長遠看來，長期主義是否也適用于初創企業？我們知道，初創企業的資源往往非常緊張，他們每天都在為生存而奮斗，在這種情況下，如何能將長遠眼光銘記于心？

高德威：每個企業的情況都不同，我可以從宏觀角度談談我的看法。在霍尼韋爾時期，我談了很多進化的概念，一家公司需要每天、每季度、每年都能不斷進化，而不是每十年才做一次改變。

如果你周圍的一切都在以每年4%的速度變化，而你十年才改變一次，那你就需要做出近50%的改變。所以你需要每天都在進化。

我常常說，查爾斯·達爾文的觀點不是適者生存，而是最適者生存。所以，能夠比競爭對手更快適應變化的組織和領導者，才是能夠成功并蓬勃發展的。

一位領導者堅持一個別人看不到的愿景，那么他最終會破產，因為那行不通，你必須靈活變通。

我一直很喜歡一句話：瘋狂的定義就是一遍又一遍地做同樣的事情，卻總是期待不同的結果。對于創業者或任何企業領導者來說，保持靈活，并以不同的方式思考自己的業務，這點至關重要。

李燁：您的話讓人深受啟發。在最后，您有什么想和我們聊的話題？

高德威：我想對那些仍在職業生涯中成長的人說，當你們思考個人如何成長時，請記住兩點：一是你必須能夠取得成果。而成果并不意味著你每周要工作100個小時，成果意味著你能夠指出一些因為你的努力而變得更好的事情；二是要有自我意識，并且不斷學習。

我希望你們也能像我一樣，享受商業樂趣。如果你有一點競爭意識，那么商業將是你一生中玩得最有趣的游戲，因為商業永不停歇，競爭也永不停歇。

我常說，商業是整個世界歷史上推動向善的最大力量。正是商業帶來的生產力提高了生活水平。看看是什么讓中國發生了轉變，讓數億人擺脫了貧困？是政府允許商業改變國家的經濟。

李燁：謝謝您，高德威先生。我希望有一天，還能有機會在中國與您面對面交談。

高德威：好的，一定會很有趣。不過李燁先生，那可是一段很長的路啊。